Esistono molte tipologie di attività a supporto dello sviluppo dei team, tra queste le più ricorrenti sono: Team Building, Facilitazione di Team, Training di Team e Team Coaching. In generale, queste attività hanno obiettivi e modalità di esecuzione molto diverse:

Team Building

Si tratta normalmente di esercizi, giochi o attività esperienziali che attraverso la sperimentazione, spesso in chiave metaforica, portano i team a lavorare su aspetti come la suddivisione dei ruoli e la collaborazione. È utile per approfondire gli aspetti di conoscenza reciproca, fiducia e spirito di squadra. Il potenziale limite di questa attività è che la trasposizione di quanto appreso in chiave metaforica al proprio ruolo e lavoro possa risultare non immediata e che la separazione tra l’esperienza di team building e la realtà lavorativa porti a perdere rapidamente gli apprendimenti e i benefici acquisiti durante l’attività di team building.

Dal punto di vista sistemico: il funzionamento del team è strettamente legato alle persone che lo compongono, se cambia una persona o dopo un certo periodo di tempo si deve tornare a “costruire” il team.

La Facilitazione di Team

È un’attività di affiancamento al lavoro di Team, in cui un Facilitatore guida il team, attraverso un approccio e un processo strutturato, nel raggiungere un obiettivo prefissato. Il focus del facilitatore è quindi sul processo e i benefici sono prevalentemente espressi in termini di efficienza e/o apprendimento. Un potenziale limite di questa attività si evidenzia quando la facilitazione si dovesse svolgere solo su un livello transazionale (ovvero sul fare le cose in modo diverso), nel qual caso il team rischia di acquisire modalità di lavoro più efficaci senza tuttavia risolvere le vere cause che ne possono limitare il potenziale.

Dal punto di vista sistemico: gli apprendimenti delle persone restano in buona parte legati alle persone. Se non tiene conto della dimensione sistemica la facilitazione si occupa di processi che il team definisce o utilizza senza la consapevolezza di quel livello.

Il Training di Team

Consiste nel trasferire modelli o strumenti al team con una modalità di formazione. L’obiettivo è quello di far sì che il team acquisisca nuovi modelli operativi o nuove competenze da applicare al proprio lavoro. Il focus del Trainer è quindi nel trasferimento di conoscenza e i principali benefici riguardano di conseguenza l’acquisizione di nuovo know-how. Il potenziale limite di questa attività è che i partecipanti al training, in quanto discenti, tendano a rimanere in un atteggiamento passivo e non sviluppino un nuovo approccio, ma acquisiscano solo nuove informazioni e/o competenze.

Dal punto di vista sistemico: il training genera un modello di trasferimento da trainer a partecipanti che li pone nella prospettiva di aspettare che qualcuno faccia qualcosa per loro, inoltre è alta le probabilità che tutto il processo di apprendimento resti solo ad un livello cognitivo individuale.

Team Coaching

In generale, questa attività si riferisce ad una serie di interventi di affiancamento al team ed è volta a supportare il team a lavorare più efficacemente, acquisire consapevolezza delle proprie dinamiche e modalità di lavoro e sperimentare nuove modalità operative più funzionali al raggiungimento dei propri obiettivi. Il focus del Team Coach, pertanto è sui risultati del team e sul suo sviluppo.

Per la International Coaching Federation il Team Coaching è:

“Partnership in un processo co-creativo e riflessivo con un team e rispetto alle sue dinamiche e relazioni in un modo che ispiri i membri del team a massimizzare le proprie capacità e potenzialità al fine di raggiungere il loro scopo comune e gli obiettivi condivisi”.

Sebbene in talune circostanze un team coach possa adottare degli approcci di facilitazione per poter agevolare il dialogo tra i membri di un team, è la stessa International Coaching Federation a suggerire, sulla base degli studi e delle ricerche che l’hanno portata ad identificare le competenze di team coaching, di evitare di creare sovrapposizione tra team coaching e altre discipline come ad esempio il training, in quanto questo potrebbe limitare il valore del team coaching stesso e la capacità del team coach di esercitare efficacemente il suo ruolo.

Dal punto di vista sistemico: salve eccezioni, la cosa che può mancare nel caso del team coaching – e a tutte le tipologie di attività viste – è lo sviluppo del team dal punto di vista dell’auto-consapevolezza: di come funziona il team, di cosa fa funzionare cosa e del senso di scopo del team. In poche parole, della dimensione sistemica.

Un’altra distinzione fondamentale è quella tra Team Coaching e Group Coaching, ovvero tra il coaching rivolto a team e quello rivolto a gruppi. Mentre nel primo caso ci riferiamo ad un insieme di persone che lavorano insieme allo scopo di raggiungere un obiettivo o un risultato di team (es. Team HR, Team di Vendita, Team di Progetto, ecc.) nel secondo caso ci riferiamo ad un insieme di persone che non lavorano abitualmente assieme su obiettivi comuni e che si riuniscono perché accomunate da un interesse condiviso (es. leadership, gestione del cambiamento, ecc.). Quindi, ogni componente del gruppo fa il suo percorso di coaching insieme agli altri, ma si riferisce sempre ai propri obiettivi personali.

Team Coaching Sistemico

Aver lavorato con numerose tipologie di team ci ha permesso di comprendere che la vera sfida di un programma di sviluppo è quella di accelerare la performance del team e al tempo stesso generare una vera trasformazione del suo modo di essere nella dimensione sistemica e non solo in quella umana.

Da questo punto di vista siamo convinti che il team coaching sistemico sia l’approccio più potente, in quanto:

  • È un’attività di affiancamento al team nei suoi momenti operativi, pertanto il team durante le sessioni di coaching lavora sui suoi temi operativi;
  • Aiuta il team a elevare il proprio livello di consapevolezza delle dinamiche sistemiche di lavoro e collaborazione potenzialmente limitanti e a identificarne di nuove che possano essere più funzionali ed efficaci.

A causa delle maggiori complessità che il team coach sistemico affronta rispetto al coaching individuale è fondamentale che chi si avvicina a questo approccio:

  • sia già un coach con una formazione specifica consistente
  • abbia sufficiente esperienza di coaching individuale
  • abbia esperienza delle dinamiche di team, inclusa la conoscenza di cosa rende un team altamente efficace e la possibilità di esercitarsi nel team coaching.

Potremmo dire che non c’è altro team coaching se non sistemico, ma in realtà molti coach lavorano ottenendo anche dei buoni risultati senza avere idea degli aspetti sistemici sottesi. Quindi, il team coaching non sistemico esiste, anzi, in questo momento la maggior parte dei team coach lavorano con il loro cliente (team) senza considerare l’aspetto sistemico.

Da un punto di vista sistemico, un team: scambia informazioni con l’esterno e le elabora, i risultati del suo lavoro sono veicolati verso l’esterno del team che riceve quanto di ritorno. Persone e mezzi del team possono cambiare, diminuire, aumentare di numero… ma il sistema tenderà a conservare la propria struttura e le proprie caratteristiche in una ricerca continua di omeostasi. Che i membri del team se ne rendano conto o meno, il sistema team si auto-regola e protegge la propria struttura intrinseca da eventuali perturbazioni nell’intento di servire il suo scopo. Qualsiasi intervento sul team che non consideri questa struttura intrinseca sarà temporaneo e, in qualche modo, rigettato dal sistema team intento a preservare se stesso.

Appare chiaro quanto possa essere più efficace un team consapevole della propria dimensione sistemica: purpose (lo scopo), pattern (schemi ripetuti), feedback loop (cicli di retroazione)… in sostanza delle leggi che governano il funzionamento sistemico.
Possiamo anche immaginare quanto un coach che lavori a livello sistemico possa essere utile al suo cliente nel conquistare questa consapevolezza e nel cambiare proprio quegli elementi sottostanti al rendimento dell’intero team.

– Pier Paolo Colasanti